Les fonctions de l’entreprise peuvent-elles être considérées comme des processus au sens de l’ISO 9001 ?

Le management par processus préconisé par la norme ISO 9001 s’inscrit dans une démarche de transversalité. De ce fait, nombreux sont ceux qui pensent ce mode d’organisation comme contradictoire avec un mode d’organisation plus traditionnel, par fonctions.

En fait, il est tout à fait possible de construire une cartographie des processus sur la base de l’organisation en fonctions existante.

La détermination des processus, qui est la première phase de cette approche, consiste à identifier les composantes de l’organisation. A l’instar du corps humain avec ses systèmes nerveux, sanguin, respiratoire, musculaire digestif, etc., il faut modéliser la structure de l’organisation en sous-ensembles. Le plus simple demeure de conserver l’organigramme existant plutôt que de créer un nouveau découpage qui s’ajouterait au premier. Autrement dit, on admet que les fonctions existantes soient prises en compte en tant que processus.

Si l’on se réfère encore à l’exemple du corps humain, les systèmes qui le composent sont des ensembles homogènes de métiers. Il y a celui de la respiration qui fournit de l’oxygène au processus « système sanguin », celui de la circulation qui fournit du sang oxygéné au processus « système musculaire », etc.

Pour les organismes de production ou de services, il est donc possible et admissible, au regard des exigences de la norme ISO 9001, de définir en tant que processus (en tant que sous-ensembles) les ensembles d’activités « métiers » qui existent déjà : des métiers d’achat, des métiers de production, des métiers de gestion de l’information, des métiers du commerce, etc.

Où trouve-t-on alors la transversalité recherchée si l’on conserve cette structure verticale fonctionnelle ?

D’une part, nommer « processus » une fonction est convenable (satisfait la définition officielle) dans la mesure où les fonctions sont composées de ressources humaines et matérielles qui travaillent et qui produisent des résultats (des données de sortie), à partir d’éléments fournis par d’autres entités (des données d’entrée). Et, d’autre part, en faisant cela, on passe d’une logique de fonctions (une logique d’activités) à une logique de processus (une logique de résultats).

Par exemple, un atelier de fabrication qui, auparavant, s’organisait en formalisant ses bonnes pratiques de travail va désormais identifier d’abord les résultats produits (ses données de sortie). Ce seront des objets semi finis ou finis, ou des informations transmises à d’autres entités. Toutes ces données de sorties seront utilisées par d’autres fonctions (d’autres processus) comme les ateliers d’assemblage, par exemple, les services « logistique » qui mettront à jour leurs états de stock, etc.). Ces données de sortie, qui deviennent alors des données d’entrée pour les fonctions en aval, représentent les interactions entre les composantes de l’organisme et en assurent la transversalité (cf. l’article O.2 « Approche processus » de la norme ISO 9001 disant que : « L’élément de sortie d’un processus constitue souvent l’élément d’entrée du processus suivant. »)

Cette logique nouvelle de résultat n’est pas anodine et constitue même la base de l’approche processus.

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